«Это изменило нашу производственную линию», — говорит директор завода. Может твой?

Может ли ваша линия так измениться? Я задаю этот вопрос, когда вижу, что производственная линия застряла на одной установке, а заказы продолжают меняться. Я видел одну и ту же боль много раз: длинные остановки, смешанные детали, персонал, угадывающий следующий шаг, и мусор, накапливающийся на полу. Линия, которая выглядит занятой, все равно может потерять деньги, если передача обслуживания происходит медленно. В первую очередь я смотрю на процесс переключения. Я наблюдаю, где работа останавливается, какие инструменты перемещаются слишком далеко, а какие детали ждут слишком долго. На одном небольшом заводе по производству снеков команда меняла лотки по памяти. Каждый человек выполнял работу немного по-своему, поэтому каждая смена занимала больше времени, чем следовало бы. После того, как они написали один простой рабочий лист и разместили инструменты рядом со станцией, линия стала двигаться с меньшим напряжением. Я также сохраняю простоту расположения линий. Если машина находится далеко от следующего шага, каждое изменение требует больше ходьбы и ожидания. Если запасные части смешиваются с ежедневными инструментами, команда теряет минуты на их поиск. Мне нравится ситуация, когда у каждой станции есть одна работа, одно место и одна четкая передача управления. Вот метод, который я использую: - Нанесите на карту всю линию, прежде чем прикасаться к макету. - Отметьте шаги, которые замедляют работу команды. - Разместите наиболее используемые инструменты рядом с рабочей точкой. - Напишите один короткий лист переналадки. - Обучите одни и те же шаги для каждой смены. - Протестируйте небольшую партию, прежде чем снова начнется полная производительность. В небольшой пекарне, которую я видел, была одна линия для простого хлеба и другая для булочек с начинкой. Пути команды постоянно пересекались, поэтому работа казалась грязной. Новых машин они не покупали. Они всего лишь передвинули несколько столов, наклеили этикетки на лотки и разделили упаковочный поток. Следовать за линией стало легче, и команда перестала тратить энергию на шаги, которых можно избежать. Мне нравятся такие изменения, потому что они подходят для повседневной работы. Мне не нужна идеальная линия. Мне нужна линия, которая может перемещаться без хаоса. Когда расстановка чистая, команда работает спокойнее, передача остается четкой, и следующий приказ не ощущается как драка. Если вам все еще трудно переключиться на другую линию, я бы начал с места, инструментов и рабочего листа. Эти три пункта показывают мне, в чем заключается настоящая проблема. Когда они улучшаются, линия становится легче, и работать становится легче.

Раньше я думал, что работа завода провалилась из-за больших проблем. Очередь остановится. Партия не достигнет цели. Смена отстанет. Моей первой реакцией был поиск основной причины. Это была ошибка. Большая часть боли, которую я видел, исходила от небольших промежутков, которые постоянно повторялись. Свободная передача. Отсутствует этикетка. Небольшая задержка в обслуживании. Работник, который знал свою работу, но так и не получил четкой информации. Один руководитель завода, с которым я встречался, изменил свои результаты, рассматривая эти небольшие пробелы как главную проблему. Могу ли я сделать то же самое? Этот вопрос остался со мной. Я начал с того, что стал чаще ходить по полу. Не с планшетом и длинной речью. Я шел медленно, следил за очередью и задавал простые вопросы. Что вас замедлило сегодня? Какую часть постоянно проверяют дважды? Что бы вы хотели, чтобы я заметил раньше? Эта одна привычка быстро показала мне закономерности. Одна и та же машина доставляла неприятности каждое утро понедельника. Та же станция потеряла время после обеда. В результате той же передачи смены один человек догадывался, что сделала последняя команда. Команде не нужен был грандиозный план. Им нужен был четкий распорядок дня. Поэтому я построил один. Я придерживался простоты: каждый день проверял три наиболее проблемные точки. Я записал точное время начала задержки. Я спросил оператора, что случилось, прежде чем спросить, что пошло не так. Я поделился теми же записями с руководителями отдела технического обслуживания, качества и смен. Я вернулся на следующий день и проверил, исчезла ли проблема. Такой подход изменил тон в зале. Люди перестали чувствовать, что их обвиняют в каждой задержке. Они увидели, что мне нужны факты, а не оправдания. Это сделало их более открытыми. Техник сказал мне: «Если вы продолжите задавать один и тот же вопрос, мы сможем дать вам лучший ответ». Он был прав. Хорошие вопросы помогают растению больше, чем громкое давление. Я также узнал, что обучение предназначено не только для новых сотрудников. Рабочий может знать, как управлять машиной, но при этом упустить причину своего шага. Когда это происходит, небольшие ошибки перерастают в бесполезную трату материала или дополнительную доработку. Я начал использовать короткие сеансы обновления в обычное рабочее время. Никаких длинных лекций. Никаких тяжелых слайдов. Я показал одну задачу, один риск, один ожидаемый результат. Одна упаковочная линия дала мне четкий урок. Команда продолжала получать неровные коробки. Люди продолжали корректировать линию по привычке, и каждый использовал свой метод. Я наблюдал за процессом одну полную смену. Затем я попросил ведущего оператора показать точную последовательность действий, которую он использовал, когда линия работала хорошо. Мы записали эту последовательность и сохранили ее рядом со станцией. Проблема не исчезла в одночасье, но разнообразие сократилось, и у команды появился общий способ работы. Это то, чего не хватает многим растениям. Они гонятся за результатами и игнорируют повседневные привычки, стоящие за этими цифрами. Я считаю, что директор завода должен тратить меньше энергии на речи и больше на ритм. Пройдитесь по полу. Проверьте данные. Поговорите с людьми, которые имеют отношение к этому процессу. Исправьте один пробел, затем следующий. Безопасность требует такого же подхода. Я видел заводы, где стены покрывали знаки безопасности, но люди все равно спешили выполнять рискованную задачу, потому что путь работы был неясен. Лучшим ответом был бы не очередной плакат. Это была лучшая установка. Чистые дорожки. Более легкий доступ к инструментам. Более чистые точки передачи. Меньше шансов срезать углы. Когда рабочая зона приобрела смысл, стало легче соблюдать безопасное поведение. Мне также пришлось столкнуться со своей привычкой слишком долго ждать, чтобы действовать. Небольшая задержка кажется безобидной, когда вы видите ее один раз. Когда видишь это каждый день, это становится нормой. Это ловушка. Хороший руководитель завода не позволит слабому процессу стать частью декорации. Он рано замечает это и двигается. Тихо. Напрямую. Этот урок преподал директор завода, которого я видел во время визита. Перед передачей он провел десять минут в ночной смене. Он спросил о последней поломке, следующем заказе и об одном предмете, который может замедлить очередь. Команда дала ему честные ответы, потому что со временем он завоевал доверие. Он не вел себя так, будто у него были ответы на все вопросы. Он вел себя так, будто его заботила работа. Эта разница имела значение. Моя собственная точка зрения проста. Завод работает лучше, когда менеджер близок к процессу, четко общается с командой и последовательно следит за ходом работ. Большие перемены часто начинаются с маленькой дисциплины. Не шум. Не догадки. Просто устойчивое внимание. Один руководитель завода добился этого, придя на работу, внимательно выслушав и исправив повторяющиеся проблемы, которые другие игнорировали. Могли бы вы сделать то же самое?

Я обнаружил, что объем производства увеличивается не только в результате больших изменений. В моей работе наибольшее падение производительности обычно происходило из-за небольших промежутков: медленная передача, пропущенная нота, труднодоступный инструмент, шаг, который никто не записал. Каждый разрыв выглядел незначительным. Вместе они сократили производительность, усилили стресс и сделали день длиннее, чем нужно. То, что я узнал, просто. Если я исправлю небольшие точки трения, моя производительность улучшится без увеличения давления. Начну с самого рабочего пути. Я смотрю на каждый шаг и спрашиваю: «Где люди делают паузу?» Пауза может означать поиск файлов, задержку утверждения, повторный вопрос или настройку инструмента, требующую слишком большого количества кликов. Однажды я работал с небольшой командой продаж, которая постоянно пропускала последующие звонки. Причина была не в усилии. Причина заключалась в том, что список лидеров располагался в трех местах. После того, как мы переместили его в один общий лист и дали каждому человеку понятный список звонков, команда перестала тратить силы на поиск. Громкость звонков выросла. Работа стала легче. Я также проверяю первые пять минут каждого задания. Многие задержки начинаются с самого начала. Я держу свои заметки наготове, файлы хорошо именую, а следующий шаг записываю простыми словами. Это звучит элементарно, и это так. Основная работа часто экономит больше всего времени. Когда я отказываюсь от этой привычки, я расплачиваюсь за нее позже переделками и возвратами. Я внимательно слежу за ошибками. Одна маленькая ошибка может разорвать целую цепочку результатов. Неправильный код продукта, пропущенная строка в черновике, неверный ввод данных или забытая деталь могут заставить меня переделать работу, которая когда-то должна была быть завершена. Мне нравится использовать короткие контрольные списки для повторяющихся задач. Не длинный. Всего лишь несколько ключевых моментов, которые имеют наибольшее значение. Эта привычка спасла меня от многих исправлений, которых можно было избежать. Я также удаляю небольшие физические блоки. Если принтер находится далеко, если наиболее часто используемый инструмент спрятан в ящике стола, если командный файл трудно найти, люди теряют ритм. Я видел, как сотрудники склада ускорили работу после того, как переместили упаковочную ленту, этикетки и ножницы на одну общую станцию. Ничего особенного не изменилось. Работу стало легче начинать и легче продолжать. Я считаю, что производительность растет, когда работа кажется чистой. Чистая работа означает меньше пауз, меньше поисков, меньше повторений и меньше сомнений. Это также означает меньше умственного шума. Я работаю лучше, когда мне не нужно запоминать все сразу. Короткая заметка, понятное название, фиксированный макет и простой порядок действий дают мне больше возможностей сосредоточиться на самой задаче. Мне нравится тестировать одно небольшое исправление за раз. Если я изменю слишком много вещей одновременно, я не знаю, что помогло. Когда я меняю один шаг, я вижу эффект. Возможно, я сокращаю форму. Возможно, я подвину файл поближе. Возможно, я перепишу описание процесса простым языком. Эти изменения небольшие, но они облегчают повторение работы. Именно здесь начинает проявляться прирост производства. Мое собственное правило таково: устраните разногласия, прежде чем просить дополнительных усилий. Люди могут работать сильнее на коротком отрезке времени, но это не то же самое, что лучший результат. Лучший результат достигается за счет меньшего количества отходов. Это достигается за счет более плавных шагов, меньшего количества ошибок и более четких привычек. Когда я уважаю это, я успеваю сделать больше, не утяжеляя рабочий день. Небольшие исправления могут выглядеть незначительными со стороны. Я рассматриваю их как рычаг. Один четкий шаг может улучшить весь процесс. Одна лучшая привычка может сэкономить много минут при выполнении многих задач. Вот почему я продолжаю искать маленькую проблему, прежде чем попросить о более серьезном толчке. Хотите узнать больше о тенденциях и решениях в отрасли? Свяжитесь с Цзинь Ином: hezheng_2020@163.com/WhatsApp +8613681606005.

Сигэо Шинго 1985 г. Революция в производстве Система SMED Тайити Оно 1988 г. Производственная система Toyota за пределами крупномасштабного производства Масааки Имаи 1986 г. Кайдзен Ключ к конкурентному успеху Японии Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс 1996 г. Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации Элияху М. Голдратт 1990 г. Цель: процесс постоянного совершенствования Х. Джеймс Харрингтон 1991 г. Улучшение бизнес-процессов. Революционная стратегия повышения качества, производительности и конкурентоспособности.